企业强大的黄金法则 ——品质为本，把研发与生产做到极致

古之士大夫 · 发表于 2024-1-20 14:49

精益生产，计件作业
——改要员工努力工作为员工要努力工作
某公司主要生产音响类产品。竞争惨烈，压力巨大，赚的是血汗钱，拼的是品质与价格。此公司现在的站立式作业，比原来的坐立式作业效率快，但不是模式的快，是因为产线很多工位直接在拉上作业，减少了拿机放机这个动作。这样作业，比传统的坐立式作业是快了些，但外观不良品多了很多。一次生产广场舞音响，一个小时才几十台，单人单时产量不到2台。5个员工擦外观，2个外观QC，每台机都是靠反复擦洗好外观才可以。
此公司外观不良品没有统计，如果加上外观不良品，产线直通率60%-80%，极少能达90%。据QA说，外观不良品5%－30%，产线造成外观不良3%－20%。因为不统计外观不良，有可能数据更高。每条产线有QC检查外观，每条产线最少一个擦洗外观的，还有一个外观修理。如果加上外观擦洗检出与处理过的外观不良品，产线的外观不良品比例一定会更高。
很多公司都会特别注意把工位做成防壳花处理，拉上的机都会用带绒布的托盘装着，尽量减少壳花等外观不良品。此公司直接在拉上作业，皮带与机壳摩擦易造成壳花；机体相撞易壳花；皮带拉上有螺丝类的异物，机体压在上面易壳花。见证过不少公司，感觉此公司的外观不良品最多。
到处堆机，员工堆机时，多是用手往前推，造成机撞机；或者把产品直接堆在一起，造成不少外观不良品。电子产品最怕的就是堆积，半成品或PCB板，由于堆积、拉扯，在造成外观不良的同时，更易造成功能不良和性能隐患。
在产线观察，时不时会看到，一堆一堆的外观不良品。产线的节拍时间是10-15秒，理论产量应当是360-240台每小时，实际产量离这个目标较远，有效产量是80%-40%，大量的是时间浪费在等待瓶颈工位上。忙的忙死，闲的闲死。节拍时间太快，拿放机1秒，等待3秒，15秒的节拍时间，有四分之一的时间没有创造价值，如果算上瓶颈工位，生产制程制造的不良品，浪费更高。
精益生产，就是要求精确到秒，每一秒都要创造价值，每一个动作都要创造利润。按秒计算，按每一个动作计算，此公司还有很大的提升空间。改成精益生产，节拍时间加为50秒，那就节省了不少拿放机时间，节拍时间长，可以更合理的排工位，减少瓶颈工位，也就减少等待时间。因为经手人少，没有在拉上传来传去，工位做防壳刮花处理，也就减少大量外观不良品与人为制造的功能不良品。精益生产的最高境界是没有堆机，人手一机，同步操作，达到共振的效果。
每一个人的心里都有一杆秤，谁都想工资高又轻松的工作。站立式作业比坐着作业累，但累的工作并没比别的公司坐着作业工资高，此公司员工流动特别大，人都会趋利避害。
站立作业，跟坐式作业，都是二只手在工作，做同样的事相差不大。主要区别是，站立式作业，活动面与空间大，一个工位可以做多工序事情。此公司虽然是站立式作业，但还是传统的人海战术，吃大锅饭，手脚快与手脚慢，工资相差不大，能者吃亏，每一个人只做一样事情。没有把站立式作业的最佳特点发挥出来，让员工上班很累，效率没提高多少，工资不可能提高，劳动强度大，员工流动很频繁。工作累，不是工作内容累，而得站着累。职员去产线帮拉，就有切身体会，事没有做多少，但却累得双腿发软。
此公司在现有站立式作业基础上，建议改革成小拉推广精益生产。小拉模式，记件作业。让那些手脚麻利，精明能干的员工，不加班拿的工资有加班的高，加班拿更高，多劳多得。
生产管理，总喊招不到员工，但从产线旁经过，总能看到有员工在等待作业中。站在那些搞精益生产的产线前面看，根本看不到有员工在等待作业，大家都在忙碌。此公司一方面是缺少员工，另一方面是没有发挥员工最大的潜能，让员工的时间在大量等待中浪费。
利润只有那么多，工资又想高一些，唯一的办法是提高效益。减少等待，减少不良品，推广小拉式精益生产。现在的员工文化程度普遍高，反感那种日复一日,只做一种动作的机械式作业，愿意接受那种多工序的精益生产模式。如果改为记件作业，为看得见的收益而努力，相信很多人会干得更欢。
此公司的站立式作业，不搞精益生产，浪费站立式作业这个生产模式了，没有把站立式作业效益最大化。精益生产，要求全能员工，最重要的是产前培训，不达要求，禁止上岗。这样对品质更有保障，新员工上线，总会制造一些品质不良品或品质隐患。员工上线前，进行岗前培训，只有各个工种合格后才能上线。这样就减少了品质异常的发生。
现在的人力资源越来越贵，各行各业都缺一线员工，此公司还坚持过去的人海战术、吃大锅饭，只会造成员工流动更加频繁，品质上不了新台阶，企业发展更艰难。
精益生产，记件作业。改要员工努力工作，为员工要努力工作，多劳多得，让员工发自内心地热爱工作。定能让企业插上腾飞的翅膀，创造企业与员工双赢的局面。把企业打造成一个平台，只要努力工作，就能拿更高的工资。精益生产，小拉作业，因为人少，计件也好统计，让员工每天知道自己赚了多少钱，公司每天获利多少都是明明白白。

笔者：谭树如 1802438**** QQ:87753****

古之士大夫 · 发表于 2024-3-2 16:03

士可杀不可辱才可遇不可求
——惜取眼前人，发挥团队力，展现个体姿
某公司生意红火时，校招了上百名大学生。招进来后，要求每个部门轮流工作一段时间。轮到生产部时，要上产线打螺丝、拿烙铁，他们不愿意干，更有人闹罢工，就会主动离职一大半。后来，分到相关部门，除了开发部能留住人外，别的部门，绝大多数会主动离职。
分到开发部后，作为助理工程师，却不安排资深工程师带，只是让部门经理管理。经理工作繁忙，哪有时间带助工，多是安排他们打下手，做文职类工作。好不容易留下几根独苗，工作二三年，还不能独当一面。
此公司从事的竞争惨烈的音响类产品，赚的每个钱都不容易。学华为、富士康等大厂各部门轮训校招大学生。华为一个实习生的工资比肩此公司资深开发工程师；富士康校招大学生，本科毕业进厂就是师二，专科毕业进厂就是师一，相关待遇不是一般小厂可以匹配的。
公司花了那么多钱，让不少校招大学生来公司旅游一回，还不如只招几个大学生，把他们放在开发部，让资深工程师带徒弟，好好培养成开发工程师。一心一意用心呵护，把公司技术全都教给他。资深工程师不教，就另换一个。让公司花的每一分钱，都能发出响声来。
公司让一个工作十多年的技术总监走人，却不能好聚好散，调到人数最少的绩效委。让一个部门有三个总监，一个主管，一个文员兵。随后，公司招一个对公司技术一窍不通在华为工作过的牛人，新增项目总监的职位。半年后，技术总监不得不走人。项目总监每天干着文员类的活，几年后，负责开发部，所有技术问题都得请示老板。
二个开发过杜比全景声（Dolby Atmos）的资深开发工程师先后离职，公司没有做任何挽留。22年，Atmos项目没有人跟。开发部，在有总监的基础上，又招了一个总监，只负责新方案的Atmos项目，样机没按老板要求及时做出，没少被责骂，害得他工作特没劲，也想辞职走人。后改任高级工程师，只负责跟进项目。把一个总监当工程师用，真有一点浪费人才。
项目总监，负责开发部没到二年，也选择主动走人。公司让采购部经理兼管开发部，兼任开发部政委，负责采购部与开发部日常管理工作，公司把外行管内行进行到底。
为了降本增效，公司推行部门大整合。开发部，原有三个部门，一部负责结构，二三部负责电子。整合后，结构经理为开发部经理，三部电子经理为开发部政委。二个都是技术大牛，合并没有多久，政委就请长假，后主动走人。
22年，开发部招一个电子开发经理，负责开发部。原经理改任政委，没过几天，政委主动走人。新经理负责开发部后，一次工作中，大骂资深开发工程师，此工程师当场就跟他对骂。还没有过试用期，就跟多个工程师与副经理吵架。气得一副经理请长假，公司不得不让他走人。
资深开发工程师离职，公司从不挽留。老板亲自招了几个开发工程师，有几个干了几天就闪人。有二个，工资比他们的上司开发副经理还高。进厂没几天，就把公司难做的项目给他们做。让耳机资深开发工程师负责没有开发过的大项目产品，新人得不到什么支援，影响进度，没少被责骂。人总得有个学习的过程，公司有耳机项目，应当让他主管耳机项目，闲时再开发点小项目。没做几个月，此二人主动走人。
公司不重视眼前人，总认为自己是最牛B的公司，少谁都可以。职员离职没什么大不了，到网上招得了，中国最不缺的就是技术人才。开发部的管理换来换去，开发工程师走马灯一样流动。把一个开发部搞成了培训班，不断为别的公司输送人才。
个人的力量是有限的，团队的力量才是无穷的,个人只有依靠团队才能发挥最强力量。个人再牛也不算牛，只有把团队变强的人才是真正的牛。人有所长，亦有所短，扬长避短让个人尽情展现长处，才能让团队更受益。只有适合团队，能让团队更加强大的人，才算团队的人才。
珍惜眼前人，挖掘其长处，展现其优势，等其成长起来后，再慢慢让其承担更大责任。团队能让人才更有财，人才能让团队更强大，相互成就，相互依靠。

古之士大夫 · 发表于 2024-5-4 09:00

如何把产品做好
——研发第一全员参与
某做酒店与公共产品公司开发的一款智能喷香机，只有简单的几个按键外带一个小显示屏，产品二个手掌大小，里面就摆放了四个电路板，内部的马达没有固定，装好外壳才勉强固定。每一个板与板之间是通过排线联接，排线没有做防呆设计，主板有相同针位的插座。
此公司是主打酒店高端智能产品，产品外观设计很吸引眼球。但产品内部工艺复杂，生产时，不良率一定会很高。此产品设计时，研发与生产脱节，研发时，没有考虑产品生产时的可操作性。工程与生产的没有参与研发，开发电子工程师没有与结构工程师做好互动。
优质良品，用心铸造。在开发产品时，结构工程师画好效果图后，找开发电子工程师，产线技术工程师，工艺工程师，品质工程师等相关人员评审产品结构效果图后，打样结构首板，开发电子工程师设计内部电路板。
用结构首板加打样的电路主板，装好样机，全功能测试没问题后，拿实物再一次请各部门相关人员评审。尺有所短，寸有所长。一个企业，搞生产的，是生产专家；搞品质的，是品质专家。把各方面的专家请来评审产品的实物，只有大家挑不出毛病后，再开始开模，进入正式的产品开发流程。
一个人的力量是有限的，团队的力量才是无穷的。一个企业的强大，就是要发挥团队的优势。评审结构效果图与实物耗时不多，所有费用远不及改一次模的钱。全员参与品质管控，让品质更高，团队更有凝聚力。每一次评审，也是一次相互学习、交流的机会。
此款产品，如果实在做不到集中到一个主板上，不得不多加一个附板，完全可以做到，加的附板与主板之间通过排针与排母相联，不仅装配简单，成本更低。
好的产品，不仅要外观美丽，内部工艺也要越简单越好。多之一分，则浪费，少之一分达不到要求。恰到好处，是产品品质的最高境界，依靠的是全员参与。

笔者：谭树如 3

古之士大夫 · 发表于 2024-5-25 18:19

富士则康
——打造共享平台，全员共同受益
富士康在台湾时，只是一个小作坊。在大陆短短十几年，壮大成为一个巨无霸，靠得就是重视人才，富士则康。富士康管理特严，但却舍得给职员高福利，郭台铭总裁把富士则康用得出神入化，只要职员肯努力，郭总就舍得给职员高福利。
五年里，某公司开发部走了五个经理，一个老总。二个电子经理一个结构经理，是大家公认的技术大牛，三个技术大牛的离开对公司应当是一个损失。让一个近二十年的公司，缺乏技术大牛，搞得事事都要老板亲自出面，让老板成了公司最累的人。
电子开发工程师开发的产品，都是电子工程师说了算，没有人帮他们审核电路图与PCB板。没有人审核，就出现有的大货产品，9伏供电用还用到8伏的稳压集成电路；锂电池供电，待机电流超三百微安，产品放在仓库里不到一年，就开不了机，得先充电，有的电池因过放电而损坏，这个产品还卖得比较贵。
后来，此公司的开发部，由完全不懂公司技术的总监负责，他研究生毕业，在华为工作多年，在深圳买了二套房，英语能跟外国人直接沟通，牛人一个。但他不懂音响技术，没有搞过开发，让他管开发部，就是外行管内行，没有工程师服他，人才错用。开发部是个技术要求最高的部门，需要的是技术大牛，需要的是能制定方案，能分析问题、解决问题的上司。不需要灵魂导师，不需要事事得请示老板、事事等老板拍板的二传手。
搞得一有问题就得请老板出面，老板是技术大牛，开发过彩电，但没搞过音响。当年的彩电主要是分立元件，现在的音响主要是主控集成电路。多年远离一线，没有实践，就没有发言权，老板提供的解决方案，并不一定是最好的方案。往往开发部遇到的实际问题老板也没有办法解决，多是找方案公司解决。
认证工程师连升二级，升到品质标准化部经理，可谓火速。但他一没搞过一线品管，二没搞过工程与研发。外行管内行，管公司最重要的品质标准化部门，没有下属听他，让他只能黯然离场。
说公司不重视人才吗，采购部不到十人：一个老总、一个经理、一个政委、一个副经理，一个主管；业务部十多个人：二个老总、一个副经理，二个主管。说重视吗，开发部，经理与工程师走马灯一样，频繁流动。老板是搞开发出身，真可谓同行相轻。老板看不起搞开发的，搞开发的内心也不尊重老板，相互轻视。
公司宁可从外招聘对公司技术不懂的总监，也不愿意提升一个在公司工作十多年的开发经理。让一个总监每天干着文员一样的活，却不用跟文员一样做各种繁杂的报表。开发部技术大牛都走了后，让他负责开发部，没人听他。
富士则康，省每一个可省的钱，好钢用在刀刃上。品质为本，把研发与生产做得极致，把企业打造成一个共同发展的平台，老板赚钱的同时，让员工也跟着受益。
笔者：谭树如

古之士大夫 · 发表于 2024-6-9 07:41

铁血纪律铸就企业辉煌
进过港质和台质企业。统一、康师傅、旺旺、徐福记、技嘉等台质企业，多是在大陆发展壮大。台企能在中国大陆做得最成功，一个根本的原因就是铁血纪律！一个军队能成为常胜之师，唯一的办法就是铁血纪律、令行禁止。国人勤劳勇敢，服从管理，成就了台企。富士康在台岛是一个小作坊，到了大陆成为巨无霸。
某公司绩效委员会，只干点绩效核查的工作真的是浪费人力资源。绩效核查，就是事后追责，问题发生了，就算罚再多的钱，也是与事无益，最多就减少问题的重复发生。
品质的首要法则是预防，纪律森严的组织，时刻认真工作的团队，问题自然会很少发生。公司应当让绩效委员会还负责公司纪律的核查。不仅追责，更要从源头上预防，把企业打造成一个常胜之师，能战之师。
公司有的同事，上班时间玩手机、上网，做与工作无关的事。问题的发生，往往是因为粗心大意，没把心思百分百放在工作上，或是因为忙不过来，来不及仔细核查。
公司应给绩效委员会增加一项任务，承担公司纪律核查的工作。在办公与生产区域多增加一些摄像头，做到360度全方位监控，监控的显示器装在绩效委员会办公室，全方位监控办公与工作场所纪律。
上班时间不能用电脑上与工作无关的网站，职员每次使用手机不能超过5分钟，不能用手机做与工作无关事情。员工上班时间，不能使用手机。把公司的纪律，厂纪厂规真真正正的执行起来。
建立一种纪律巡查制度，绩效委员会每天派二个人到各个场所巡查纪律，对一些上班时间违反纪律，对一些无所事事的员工进行追踪，看是岗位设置不合理，还是什么。绩效委，不仅对个人绩效核查，还要对公司绩效负责，尽量减少一些闲得无所事事的工位。让公司全员，上班时间就得有一个工作的样子，不能做与工作无关的事。常胜之师，就是因为时刻准备着战斗。设置一些电子签到点，绩效委的巡查员，每次巡查都要签到。
某公司花费不少钱安装监控，全公司全方位地监控。多个大屏幕监控显示器安装在大门口的保安室，大门来来往往都是人，还有不少客户，等于是把自己的私密完全暴露在外面。大门口保安室太小，里面装多个大屏幕显示器，压抑气息扑面而来，客户看了，影响不好。保安负责保证财产与员工人身安全，纪律纠察是一项得罪人的行为，大门保安不仅要管厂内，还要管厂外，监控点多，单个显示画面小，没时间也不愿意执行查看监控。监控本身是一个公司私密的行为，把这个行为明面化，等于是让保安与员工对立，人为地制造矛盾。公司为提高工作纪律装的监控，本身是一种管理行为，提高员工工作积极性，优化一些不合理的岗位，让大门保安去执行，超出他的职责范围。此公司安装的监控，没有起到纪律管控的作用，剑悬头上，秘而不发更具有震慑力。
员工也想公司更加强大，愿为公司的更上一层楼而不懈努力，在企业强大的同时，让员工也能受益。铁血纪律，铸就铁的品质。品质完美，让企业更加强大。

笔者：谭树如电话：18024383163 QQ:877538663

古之士大夫 · 发表于 2024-6-22 16:04

                                          任人唯贤，专业的事情让专家来做
  某公司业务做得很好，老板在深圳买了三套房，后来还在内地买了近百亩的地建厂，并计划要上市。公司不重视研发与生产，公司重要职位都是亲戚。仓库物料管理混乱，连一个简单的先进先出都没有做到，找一个物料要找半天，五六年前的通用电子物料堆在那里，却又请购同样的物料。他们是每一个产品的物料堆放在一起，当这个产品不生产时，剩余物料就放在一边吃灰，有的通用电子物料堆放超十年。仓库主管是老板的姐姐，初中毕业，管理仓库，就是任仓管员自由发挥，仓管换来换去，管理风格也换来换去。
  公司很少开会，开会更象家庭会议。厂长是亲戚，厂长离职后，老板自己管。老板事务繁多，又没有搞过生产，还怕麻烦，公司生产与品质管理有一点像放羊，靠各部门主管自己管理。部门主管离职频繁，让一个十多年的公司，总在百来人的规模徘徊。
  公司赶了一个早集，比大疆还先进入航模产业，不讲究生产工艺，不重视研发，产品质量不是很好，产品外观也不怎么样，但总能卖出去，利润还很可观。总工看到老板没心情管生产与品质，建议老板招一个厂长。他回复说，肥水不流外人亩，好肉烂在锅里。公司食堂是老板父母管理，厂长这个职位，有能力的亲戚看不上，没能力的老板不愿给，造成这个职位长年悬空。
一个十多年的小公司，要做大做强，还要上市，在武汉开一个三四十人的研发中心，在内地买近百亩的地建厂。让一个一百多人的公司，生产在内地，销售与采购在东莞，研发在武汉。多年后，在几大招聘网站查不到此公司的任何信息。
  某（集团）公司，投资8亿港币，当时生意非常红火，彩电连续三年出口全国第一，每天拉彩电的卡车塞满工业城每个角落。公司高管清一色香港人，连车间品质经理都是香港人。每一次开会，香港管理都是讲白话，一些员工听得云里雾里。公司传播最多的是某些高管的绯闻，总经理精神与理念出不了办公室。
  公司人浮于事，跟爱多差不多同时开发VCD，爱多VCD火遍全国了，公司才开发出一款三碟VCD。自有品牌没有什么订单，靠贴牌才出过一些订单。公司不怎么重视品质与研发，都是以完成工作任务为目的，没有追求品质完美的工匠精神。
  随着国内彩电竞争惨烈，公司自有品牌越来越难卖。不得不靠代工生存，多年里，靠一个代工世界名牌车间生存。此车间经理是内地人，从无到有，把一个代工车间做到公司最大的车间，也是公司代工多个世界名牌做得唯一成功的车间。车间经理工作多年，一直只能是一个车间经理，直到他辞职。
  企业做强做大，说难也难，说易也易，主要是选择好领头人。老板没资本时，主要是靠老板。老板有资本，想做强做大，关键是选对人。任人唯贤，专业的事情让专家来做，构建团结合作又相互竞争的团队。个人的力量是有限的，每个人都有他的盲点。发挥团队无穷的力量，克服个人的盲点，相互成就，相互前进，让企业更加强大。举贤不避亲，但亲人一定得有能力。

搜索
热门搜索：东华能源共青河新城学校房产茂名高铁经济数据