创业10年，我只看中这一种能力

苏米乐购

笔记君邀您，阅读前先思考：

如何穿越行业的周期性消长？

如何提高自身的创新能力？

如何找到发展的第二曲线？

今天我分享的，是我之前十年的创业经历，以及最近几年投了十个亿的创业基金换来的思考。

一、我的两个身份

我自己是一个连续创业者，我现在有2个身份：一个是连界资本的董事长，一个是由新书店的创始人。

我创办了KeyLogic，做了很多人才咨询培训，服务了很多大公司和中高管，发现的一个核心痛点是：企业规模变大了，但创新精神和创新人才变少了。

后来我也有机缘在创业邦做创业营的总教练，三年时间里我们培养了1000多位创始人，其中一大部分都持续拿到了融资，他们的身上充满了激情，充满了对未来的渴望，充满了创业精神，充满了用新技术去突破现状的尝试。

但是，这些创业者缺乏产业场景、缺乏成熟的管理经验。

1.连界：创新的三次方

我们现在做的机构叫连界，我想做的是连接两个世界。

一个是产业世界。就像今天在座的很多朋友所服务的企业、服务的公司一样。

一个是创新世界。充满创新精神、拥有创新技术，但又缺乏产业场景的优秀创始团队。

所以，我做的事情就是连接创新世界和产业世界。

我们用三个角度去服务，即创新的三次方。

角度1：创新的服务。

在离这儿不远的地方（东直门）我们有一个创新产业园，大概有30、40家非常有意思的企业，一半是文化类，一半是科技类。

我们搭建了一个会员层，现在有将近30家上市公司的会员以及近千名传统企业家的会员。

我们为他们提供的服务就是找到那个点，即传统产业可以数字化、资本化的那些场景。

角度2：投资业务。

我原来做了很长时间的咨询培训，但我觉得不过瘾，原因是没有跟客户同生共死。

当我们看到很多新兴增长机会的时候，我们用母基金和直投的方式一起参与进来，让这些新的业务一起长出来。

角度3：创新的研究。

我们和世界顶级的学校（如牛津大学、清华五道口金融学院、中欧商学院等）合作，不断地找到前沿技术方面的突破项目、管理类的课题，为我们所服务的这两个世界做连接。

2.由新书店的创始人

在我们的园区里我做了一个书店，取名叫由新，来意是“相由心生”，“心”我换成了创新的“新”。

在这里我拉了园区里一批非常有意思的邻居，比如马未都先生、郝景芳女士在我们的一楼，韩寒先生在我们的二楼，易中天、冯唐在我们的三楼。

他们这些人都成为我们书店的选书人，再加上我们投资的这些优秀科技创业者背后的科学家、教授，我们一起做了一个书店。

这个书店里有1万本书，只有一个主题，就是“关于创新”。

从孩子的创新到成人的创新，从生活中的创新到产业的创新，大家有空，也欢迎来我们园区里的小书店逛一逛。

二、大背景的变化

1.创新的周期变短

今天阿里巴巴是一个强大的公司，马云有一个很重要的梦想，希望阿里能够活102岁，穿越3个世纪。

1999年阿里成立，今年是阿里成立的20周年，世界500强的平均寿命是40周年，阿里正好活到了中间值。

为什么我觉得个愿望很难实现？

20年前，雅虎是当时最强大的公司之一，而今天，雅虎的很多业务都停止了，这家公司几乎退出了舞台。

但雅虎做了一个非常正确的选择，就是当时投资了阿里，成为阿里重要的股东。

今天，阿里是世界上最强大的公司之一，马云同样也做了一个正确的选择，成立了湖畔大学、阿里投资部，用这样的方式去覆盖未来。

今天的马云很强大，马化腾很强大，但是并不意味着他们10年后、20年后、80年后还很强大。

背后的原因是周期变短了，即产业的发展周期变短，同时企业的生命周期变短。

我们知道，过去日企有一个优势是“终生雇佣制”，在今天已经很难实现，因为企业的寿命变得越来越短，而人的平均寿命却变得越来越长。

我上周在安徽开会时听到的数据说，当地人民的平均年龄大概是76岁了，我想全国的平均年龄应该大概也在70-80岁。

那么一个企业的平均年龄是多少？世界500强的平均寿命是40岁。我今天早上看到的最新统计数据显示，中国民营企业的平均寿命是2.3岁。

这种背景下，企业还有什么资格跟一个员工说我终生雇佣你呢？一个人应该去算他一辈子活过了多少企业（倒过来算），这是我们今天看到的事实。

中国市场上出现的第一辆共享单车是在2015年初，到今天不到4年半时间，但这4年零4个月中，我们看到一个行业几乎从零变成一个风口，又从风口消失掉。

当时据说对共享单车的最大挑战是颜色不够用，小黄车、小蓝车、小橙车一大堆，但今天这些企业基本消失掉了，一个行业的周期变成了四五年，而企业的生命周期变得更短，从四五年到一两年的都有。

2．周期背后的原因

资本的力量

在这个时代，企业成为独角兽的时间好像越来越短了，IBM用了27年，新东方用了24年，而蚂蚁金服用了10个月。这背后的一个重要原因是资本的力量。

原来一个企业想长成独角兽，可能需要10年、20年，甚至一生的时间。

今天好像突然变简单了，有一个投资机构来到你面前说，兄弟，我投你1000万美金，占1%。恭喜你，你一分钟就成独角兽了。

但投资机构也不傻，他会找下一个投资机构说我投你3000万美金，依然占你1%，而他那1000万美金就增值了，他可以在外面讲故事，也可以把他的本收回来。

资本有资本的逻辑，资本是个双刃剑，它一方面推动很多公司快速成为独角兽，快速享用更好的资本资源，但同时它在另外的刀刃上，也让很多本该优秀的公司提前死亡。

科技的复利

周期变短的另一个原因是科技，我们今天处在技术奇点的关键时刻。爱因斯坦说世界有第八大奇迹，前七大奇迹是长城、金字塔等等，第八大奇迹就是复利。

那我们今天享受什么复利呢？科技的复利。

我们今天每个人每一天享受的科学技术，可能是以前的人几辈子、几十辈子都无法享受的。

科技的复利、资本的力量这两大支柱推动了周期变得越来越短，但还不是最关键的原因。

穿越周期的能力挑战

我们说的周期变短，企业背后面临的压力是什么呢？穿越周期的能力挑战变得越来越大。

因为你要想穿越周期，你就要有极强的创新能力、变革能力。

我们知道微软是非常强大的公司，一度也遇到了极大的挑战，但今天微软在纳德拉手中又重新回到了巅峰，不久前微软突破万亿美金市值，超越了苹果、亚马逊，成为最有价值的公司。

其中我们最关心的问题是，一个公司如何找到这种能力，能够穿越周期？

这不仅仅是HR关心的话题，这更是很多CEO、创始人关心的话题。

3.创新人才

这里就要回到刚才说的创新人才了。《企业生命周期》那本书很厚，里面有一个最关键的观点：

我们如何判断企业是处在上升期，还是衰退期？

是企业的营业规模变得越来越大吗？

是企业的利润变得越来越高吗？

是企业的产品线变得越来越多吗？

都不是。只有一个标准，创新精神是不是能够持续增强。

如果你的创新精神很强，就用英文的大写E来表示（英文的企业家精神Entrepreneurship），那你的企业就在上升期。

如果你的创新精神变弱，变成了一个小写的e来表示，你的企业就在下滑期，即便你的规模在变大。

那我们再追问一句，什么叫企业里面的创新精神？

这个概念有很多定义，但是在这本书里讲了一个很清晰的指标——能否预见和创造需求。

我们可以看到很多这样的典型案例。

乔布斯在回归苹果后，做的第一个产品是MP3。

他对整个产品团队提出了一个要求，一键触摸——用一个手指头可以完成所有的操作。当时很多的设计团队觉得这不可能，产品团队也觉得不可能，竞争对手更觉得不可能，但是苹果做到了。

通过iPod到后面的iPhone、iPad，你会发现这个产品不需要说明书，1岁多的小孩子就可以用苹果的产品，因为他提前预见了需求。

腾讯在QQ很强大的时候，在内部同时用三个团队开发在移动端的即时通讯产品，腾讯内部的阻力也很大——QQ流量这么大，只要把它变成手机QQ就完了，为什么还要开发一个移动互端的即时通讯产品呢？

今天看来，如果没有微信，腾讯一定不是今天的地位。

马云在几年前做云战略时，也遇到了很多的阻力，我们请阿里巴巴的一些核心团队做分享的时候，大家都讲到那个时刻的巨大阻力——我们为什么要投入这么多去做这个东西，这个东西将来能成功吗？

今天我们已经进入了云时代，我们可以看到阿里在这方面的领先性和战略的前瞻性。

我想用一些大家耳熟能详的案例来说明，在企业家精神里面，出个点子的创新能力是相对容易的，真正难的是变革创新的能力与实施的能力。

1995年是中国的互联网元年，其实对于全球范围来说也差不多，我们中国人第一次感知到互联网。

我不知道大家还有没有印象，当时有一家企业叫瀛海威，他在今天的中关村大街的街口竖了第一块互联网广告牌——离互联网信息高速公路有多远，向北1500米——它的办公楼竖在那。

它做了什么事情呢？它给千家万户装了一个调制解调器，叫猫。我们把电话线插进去，通过滋啦滋啦的播号声，开始连入互联网。

从那时候到到今天，已经整整25年。

这25年，我们可以看到，因为互联网是离我们最近的技术，它不断催生很多优秀的企业，改变了很多产业，诞生了很多的优秀创业者和真正的企业家。

这背后的核心精神就是我们说的提前预见需求。

4.产业边界

为什么今天很多企业家依然愿意去看哈佛教授克里斯坦森写的《创新者的窘境》，依然会研究他说的颠覆模型？

因为出现新技术就会产生一批新的竞争对手，他们可能用低端打击的方式颠覆你原有的核心业务，这样的频率已经变得越来越高了。

有时候出现的不是所谓的低端竞争对手，而是高端竞争对手，比如说苹果、特斯拉，它推出的不是一个低端产品，而是一个很高端的产品，甚至还有跨界对手。

举个例子，我们现在服务的一个传统企业，在云南做辣椒，它遇到的挑战是销售额这几年都往下走。

为什么呢？他说我的前三大客户全是方便面厂商，方便面的销量都在下降，所以辣椒的销量在下降。而导致方便面销量下降的原因是美团和饿了么的发展。

很多企业之所以领先，是因为它已经形成了产业壁垒，但今天的挑战是产业边界全部被打开，这时，如何重构产业边界就变得越来越重要。

有两重压力同时在打破产业的边界，一方面是技术的进步，另外一方面是市场的需求。

举个例子，对于糖这个产业来说，在过去的10年、20年，甚至更长的时间里面，糖的储存、运输、包装几乎没有太大的改变。

标准的包装袋是50公斤一袋，而且不透气，因为需要防潮、放渗透。

但按照今天的需求来说，你今天去哪儿找一个90后、00后，让他扛一个50公斤的糖袋子回家呢？

而且我们对食品安全的要求越来越高，你敢保证全链条的运输上的每个环节的安全吗？糖的运输能溯源吗？这些需求都要求我们渗透到很具体的场景中。

再举个例子，有一个团队是做猪脸识别的，人看猪长得都一样，猪看人估计也是一个样。

但是这个产业链里面的典型痛点，全中国一年出栏6.5亿头猪，产业链里面上下游都在干的事儿就是数猪，你怎么能保证你的栏里几百头猪个个能识别出来呢？

更典型的痛点是，比如说保险公司来了，你怎么保证这个栏里面的500头猪都是他们家的呢？有可能有一头是从邻居借来，搞不好100头、200头是借来的，等保险公司跑到隔壁数的时候，这100头猪从后门又回去了。

这就需要产业与技术的紧密结合，来达成市场的需求。

马化腾说今天进入了产业互联网的时代。

我觉得他说对了一半，产业这一块说对了，一个一个的产业场景被打开了。

但另外一半可能不准确，因为互联网技术已经进化了，像我们今天说的5ABC，5G、人工智能、大数据、云，这些技术和产业的结合充分的紧密。

三、如何培养创新精神？

今天越来越多的企业提出自己的双曲线战略，而不仅仅是第二曲线。当现有业务还强大的同时，开始做第二曲线。

IBM有一句名言，变革当趁好时光。

我们今天来看是非常有道理的，当你原有的业务快速下滑时，你再想长出一个新业务是非常困难的。

所以很多龙头企业，在原有业务依然强大的时候，就开始做第二曲线的尝试。

在发展自己第二个主力业务的时候，很多企业会发现，要想重构产业边界，找到那些能够帮你打开思维的方法和人才变得非常重要。

1.战略层面

HR和教授经常会讲到柯达的案例，做胶片的柯达输掉了整个数码时代。但是当时如果柯达真的all in了数码时代，它就能活下来吗？

大家仔细想想，这个问题更严峻，它all in了数码时代之后，能活下来吗？它不能，因为智能手机又把数码时代超越了，用了很短的时间。

还有一些公司做另一件事——竹林战略。

马云、马化腾非常聪明，他们知道在10年前、20年前，原来的那批公司有多强大，比如雅虎、易贝，今天他们变成了时代的宠儿，变成了行业的巅峰，那么，再过10年、20年怎么办呢？

马云用湖畔大学+阿里生态投资的方式去做，腾讯以投了数百家公司的方式去做，崛起的小米在把自己的小米手机做强大的同时，也做了整个的协同生态，构成小米生态链。

所以在很多企业从战略层面上去做增长的时候，第二曲线+生态布局，变成了战略层面上一个非常主要的战略措施。

2.人才层面

创新型人才怎么用实践的方法去培养呢？我总结为垂直流动和水平流动。

垂直流动：在组织内部，有一种说法叫分形创新，让一线员工成立创新小组，甚至打破层级，可以直接跟CEO汇报，在行业边界上不断地找出一些新增长点去尝试。

水平流动：把公司外面的，甚至行业外面的很多优秀的创业者、创业团队都聚集在周边，通过定期的交流，通过生态的孵化，甚至通过直接投资的方式，让他们为我所用。

创新人才不一定为你所有，但一定要做到为你所用。

我们讲垂直流动和水平流动两种手段，我认为对于HR来说应该加以研究。

垂直流动就是让一线的员工在边缘地带成立一些创新小组，可以跃级汇报。

水平流动就像小米一样，形成生态链，帮助企业完成新旧动能转换。

举个例子，我们和一家上市公司合作，帮助他们寻找第二曲线。

第一步，我们先做战略研讨，把整个产业链画出来，看看这里面有没有新的数字化机会，有没有新的增长点。

结果我们发现，这个产业链很长，上游都是上市公司，下游都是消费者，中间有大量配件的小企业，还有零售服务门店。

这些中小企业的经营数据没有数字化，于是他们面前有两座大山，融资难、融资贵。

怎么解决呢？银行愿意解决吗？

虽然银行有责任扶持中小企业，但是银行本身也是个商业化机构，要保证基本风险，这中间就有了一个机会，我们搭建了一个平台。

我们认为第一步是传统产业场景的数字化，于是我们把一个一个的数字化场景提炼出来，通过孵化创新，从内部拉一个团队，再加上招聘的创新人才，组建一个独立的创新小组。

原来集团的CFO被我跟董事长请出山，来当创新小组的CEO。

他原来管理集团几万人，能够调动起内部核心力量，带出一个团队出来。但只有他们也不行，我们在外面找科技金融团队，找做交易平台的团队，组成一个小组，跨界融合，整合人才。

同时，要打开行业边界。

我们整合很多技术团队，一起设计交易系统、业务生态，同时我们还帮他们做PR，清华的专家、杜克的专家去研究一个传统公司长出新业务的机会。

同时，帮他们找合伙人，把我们周边的很多传统企业家聚到新的增长点上，看看能不能帮助他们开拓业务。

从全球的团队、全球的角度整合新的技术，我带了牛津大学的校长、英国皇家科学院的一批院士，走进他们对接核心技术。

这样的案例从上到下，从战略层面上一起去找到新的增长点，在人才层面上有水平流动、垂直流动，从而找到跨界人才团队，一起寻找增长机会。

所以，我们从实战的角度带来的分享，希望对在座的朋友们有所帮助。

我的分享就到这里，谢谢大家！

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